台湾《纺织月刊》/供稿

　　如何进行全球布局？黄冠华认为答案很简单，无需过多的矩阵、SWOT分析，只要到该地投资多半赚钱，就是适合布点的好地方；反过来说，若到该地投资后多半亏损者，则可能就不适合布局。

　　旭荣在1975年创立后历经数次转型，发展成为现在的旭荣集团。旭荣在全球约有12个厂，其中有2个染厂，其他大多是成衣厂；染厂一个在中国大陆，一个在越南。在中国台湾，旭荣则是以“Converter”的身份，与多个合作伙伴合作做代工。

旭荣的全球布局

　　四大事业体系

　　随着针织布业稳定发展，旭荣跨足成衣、染整领域，发挥全球供应链及垂直整合的优势，成为实力强大并拥有四大事业体的集团：“纺织贸易事业体”、“染整织造事业体”、“成衣事业体”、“策略联盟事业体”，其中成衣事业体包含成衣业务和布的生产。

　　旭荣集团执行董事黄冠华认为，染整厂是最难经营的部分，虽然成衣厂有难度，但是根据SOP（标准作业流程），将细节进行细化及量化即可。但是染整厂却不一样，即便水、六大成本等条件都一样，染出来的成品也可能会有不同。

　　除了四大事业体， 旭荣还致力于企业社会责任，于2007年即成立“企业社会责任委员会”。成衣端偏向人权，多年来的努力获得全世界的人权奖项；染整端则在2000年起即思考废水如何运用。此外，研发也是旭荣这几年相当重视的一块。旭荣主要产品为针织产品，拥有超过300多个运动休闲类的国际品牌客户。如何使这些客户投单到旭荣？旭荣的秘诀是利用“研发”和客户绑在一起。

　　如何进行全球布局

　　如何做全球布局？黄冠华认为答案很简单，无需过多的矩阵、SWOT 分析，只要到该地投资多半赚钱，就是适合布点的好地方；反过来说，若到该地投资后多半亏损者，则可能就不适合布局。

　　黄冠华的布局哲学是将自己定位为普通人，即使没有别人聪明、厉害，但只要努力，能赚钱就好。因此，在衡量东南亚中的越南、柬埔寨后，其决定选择两地投资；至于南美洲，由于80％到南美洲投资的台商皆亏损，且文化差异太大，故不选择到南美洲设厂。

　　而缅甸、老挝虽然可以投资，但两地基础建设比较落后，如要设厂，必须自备发电机，否则得面临一个月内停电50次的风险。

　　台湾的“Know-How”：完整且充分分工的聚落

　　纺织及成衣产业属于群聚产业，这也是为何台湾在此领域强盛的原因。台湾在桃、竹、苗以北的聚落，除成衣外，从纺纱、织布到染色，基本上在1.5小时车程内，就可以完成整条供应链，包括后处理。如此“完整且充分分工的聚落”，即是台湾的“Know-How”，在几十年内都还强劲的竞争优势。

　　在此模式下，台商进行全球布局，都不是打个人战，而是打团体战，是联合合作良好的上下游伙伴一起进行全球布局。

　　“来、去、自、如”的管理

　　黄冠华曾研究过毛泽东的管理哲学。毛泽东说，所谓的领袖、领导就是四个字：“来、去、自、如”。亦即，能够从群众里面出来，也能够回到群众里面去。黄冠华认为管理也是一样，因此，他在中国大陆聘用储备领导（Management Associate, MA）的主要条件，就是需要有该项特质：当团队遇到危机时愿意站出来解决问题，但当危机解决后又会回归原本位置。如此的管理素质，使得旭荣的中层领导较一般的企业领导素质高。

　　至于当时为何要召储备领导？黄冠华说，因为在纺织行业，往往难以获取同时拥有管理能力、外语能力以及专业能力的人才，而能兼具者，通常都会自己去创业，所以，企业通常无法获取这样全面、全方位的人才。鉴于此，黄冠华通过开设全球MA培训班，把具有潜力的人才经过适度的培训后，放到基层里边去磨练，过几年后能留住的人才皆是可造之才。

旭荣集团的管理制度

　　旭荣集团将其管理制度称作“旭荣之道－New Wide Way”，包括核心概念、组织架构、营运思维、总管理处功能。在全球布局时，黄冠华想的第一件事情就是能否设计出一套管理模式，并让加入旭荣公司的员工都认同；如果双方有认知落差，合作可能难以进行下去。

　　双轨制组织

　　所有旭荣的分公司皆采取双轨制。所谓双轨制，就是将业务功能与行政功能分开，管事与管人的人不同。

　　如右上图，双轨制由两部分组成，营运产销单位和功能管理单位，各有一位最高主管。营运产销单位包含：营销业务、生产管理及制造；功能管理单位则有财务部门、人力资源（Human Resource, HR）、公共关系（Public Relationship, PR）及信息管理系统（Management Information System, MIS）部门，以及行政管理部门。在此两大单位之上还有经营管理委员会，主要有决策功能，使该公司内部没有一个人有过多的权力，皆须经过当地委员会决议，然后再对总部的经营管理委员会报告后才能执行决策。

　　此架构的特色有二：首先，即便能力再好的主管，在此之下也需与其他人合作与妥协；第二，有心人士不容易操作，因为其必须要与所有层级的人才沟通好才能施行策略。对黄冠华而言，该架构的好处就是稳定，“用稳定来取代高绩效”是他长期以来全球布局的模式。

　　矩阵式组织

　　所谓矩阵式组织包含六大功能的人，即公共关系、人力资源、财务、质量保证（Quality Assurance, QA）、信息管理系统及信息技术（Information Technology, IT）。其中值得一提的是，旭荣的信息管理系统部门是管理硬件的部分，负责信息安全、信息设备，而信息技术部门管的是系统、企业资源规划（Enterprise Resource Planning, ERP）等内部运作系统，是软件的部分。

　　而该六大功能的人员，皆归总部管理，由总部决定其升迁、薪水、年终奖等，不受当地主管管理。主要要素掌握在总部，才不会出现“将在外，军令有所不受”的问题，但是该功能的人跟当地主管要能合作。

　　在文化方面，旭荣设有一个团队巡回全球做“文化调和”，教外国人怎么和东方人，尤其是台湾人打交道；也教台湾人如何与外国人办公事。该团队到各地巡回做训练、演讲、开工作研讨会，以使各国员工皆能相互合作。黄冠华认为这是必须的，因为当公司规模到达一定阶段时，就需要各国人才，因此这样的训练是一定要有的。

如何成为国际关键供货商

　　观念很重要：做擅长的事

　　旭荣目前有投资品牌“Easyoga”，但不自创品牌，因为会与顾客竞争，损失订单。再者，也没有必要做不擅长的事，专心做“国际布局、国际控管”也有助于旭荣发展。

　　黄冠华认为，所有的产业广义来说都是“服务业”，无须区分“制造业”与“服务业”。所谓服务业就是服务顾客，用各种方式去满足顾客需求，然后取得相对应的报酬；所谓制造业的定义应该是以制造的能力来满足客户，获取应得的报酬。因此制造也是一种服务，必须提供更好的服务，做出顾客想要的东西，顾客才会买单。这是个很重要的概念。

　　研发端的深厚结合

　　旭荣自研发端就与客户结合得很深，品牌商可进入到其研发中心，而旭荣的研发人员也可到客户的总部，合作非常密切。如此模式，使得客户不易更换供货商、不会任意降价。所以这种模式可以不受价格的影响，且也不受人员变动的影响，因为这时与客户是个团体的概念，不会因为团体中有人离职就失去订单。

　　解决顾客的痛点

　　为了能给顾客提供更好的服务，旭荣大概在7年前就开始实施科专计划“营销加值（Value Added for Marketing, VAFM）”的大型计划。此计划主要用来解决顾客的问题，这也是为什么顾客会要跟旭荣合作。因为他们可以帮助顾客找到问题，解决其痛点。

　　在线样品室

　　能锁住顾客的心，除了“绑研发”外，旭荣还使用“研发量与质”的方式深得顾客的心，即“在线的样品室”。

　　“在线的样品室”不容易被竞争对手复制，因为不是每一家布厂皆有累积40年、几十万笔的资料。此外，在线的样品室改善了传统的挑布模式，从见面开始谈，摸布、看布，改成“在线先看过布”→“细节见面再谈”，且规格事先可先调整完成。如此的流程变动，可较以往缩减三分之一的时间，且可有效率地调整季节产品，以符合气候变化，减少存货堆积。

　　技术服务团队

　　透过信息科技 IT（软件系统）和E化（电子化，Electronic）的能力，提升了旭荣的服务质量和效率。所谓制造业服务质量的提升，是指真正让客户感受到“旭荣能帮他解决问题”。

　　为此，黄冠华曾派人到客户处做“在线的样品室”的培训，将合作过程变得更有效率及顺畅。甚至有时会帮助非订单客户，当其遇到生产上的问题，旭荣会派QA人员与工程师前去支持，帮他解决困难。也因此，在顾客解决问题之后，往往回头购买率会提升许多。不过这种“技术服务的团队”在现实考虑下仍有限度，会知道在什么地方、什么时候，需要什么配置。

　　时代转变的新思维

　　未来是个“大-智-移-云”的时代，即“大”数据（Big Data） 、“智”慧制造（Smart Manufacturing）、“移”动通讯（Mobile Communications）及“云”端技术（Cloud Technology）。面对如此多变的未来，我们必须随时调整心态，保持弹性，以应对可能发生的所有挑战。而以下三点，则是黄冠华认为在时代转变下需拥有的新观念。

　　“人-机-协作”的未来

　　与纺织成衣业最有关的即是“智能制造”，而该领域正是黄冠华相当重视的，使其随时会跟上世界的脚步，更新最新信息。

　　黄冠华说，我们必须接受这样的改变，因为与纺织成衣最为相关的“制鞋”产业已被颠覆，现行制鞋业不再仅是传统产业，而是跨足电子产业。原来传统的编织鞋业则面临生存挑战，新技术瞬间出现，使得传统产业有被瓦解的危机。

　　“大-智-移-云”是旭荣持续与全球各地员工讨论的事情。黄冠华深信，IP必须不断升级，因为“未来的企业竞争力”的关键在于“人机协作”的程度。成衣制造业已出现缝纫机器人，虽然还处于初级阶段，但30年内一定会变得更精细，届时人力需求虽会降低，但绝不是有机台就能赢，而是做到“人机协作”才会成功。

　　活下去是关键

　　2008年，全球金融海啸，各个产业都在裁员。当时的旭荣大约有300多名员工，想要节省人力渡过非常时期，但在看完整体组织架构图后，发现竟然一个人都裁不掉。如同织法一样，每个人都在各环节占有重要的角色，少一个都不行。

　　甚至景气好时，许多业务组仍不愿意加人，因为所赚的收入要按照比例分发年终奖，多加入一人，饼无法变得更大，反而分散了资源；有的时候反而是黄冠华要求其加人，才让业务组勉强加入新人。如此的生存模式有什么好处？就是不会有自然膨胀的问题，如果没有管控好，人员会膨胀过头，资源即会浪费、成本就会增加；所以，制度设计很重要，控制得好，就会是一个进步的概念，这是一个很重要的心态。

　　IP与MIS很重要

　　未来所有的公司，都会朝向财务公司发展，因为财务操作很重要。同时，也一定会向IT公司迈进，与IT会有很高程度的关连，除非真的是属于“纯粹人类最后手工的记忆堡垒”概念的产业，否则，必会与IT及MIS有关系。

　　虽然“IT是关键，不可能拒绝于IT以外”，而机器的效率，也永远胜于人，但是，人！仍然有其价值。

　　（本文转载自台湾区丝织工业同业公会出版的《丝织园地》第103期，台湾纺拓会编撰整理）