微单元：探索被忽视的可能性

　　夏国新将歌力思的采购、宣传、研发等众多部门以及其下的各分支，划分成了不同的小组织，并赋予每个小组自主营销权，当这些小组织拥有较大自由空间后，它们就会变成创新的主体。

　　“比如前不久，我们的O2O部门在微信上独立策划了一个歌力思品牌的砍价游戏，目前参与人数已经达到了惊人的600万，这完全超出我的预料。这便是微单元的力量。”夏国新说，VISA的创始人迪伊·霍克曾写过一本书叫《混序》，书中谈到了VISA其实是一个隐形组织，是由众多的自组织组成，没有绝对的权威。他认为混序是自然界的最基本法则，即表面混乱实则其中自有秩序。“正是这一理论启发了我，开始构建微单元，这能彻底激发企业的创新，而这种创新来自于每个小组织不断地自我演化。”

　　而微单元的组织形式源于包容性，源于企业对于不同意见、不同个性的容纳。“没有反对意见的决策不是真正的决策，组织的创新往往来自于多维度的思考，盲目的否定则会扼杀这一切。”夏国新说，“所以我们进行了很多尝试，最主要的是在公司内部成立了‘创新试验田’，相当于一个特区，当有‘奇怪’的想法出现时，我们会开辟一个实践的环境。”

人才机制：保证公司运作的连贯性

　　在困扰服装企业发展的最大软性难题中，人才首当其冲。有些企业不断引进人才同时不断流失人才；有些企业对单一人才依赖性太强，当某位外聘CEO离开后，企业就会随之陷入紊乱，这都是人才机制的问题。最好的解决方法自然是，企业自己能够培养满足各阶层需求的人才。

　　在人才培养上，歌力思有两大机制，赛马机制和梯队机制。“是不是人才必须以结果衡量。”夏国新说，“这里引用韩非子的一句话‘上用目，则下饰观；上用耳，则下饰声’，就是说，领导喜欢用眼睛看的，下属就会在领导面前表现，领导喜欢用听的，下属就会夸夸其谈。一个企业如果不能把结果导向性作为重要的衡量标准，就不是真正引入了赛马机制。”夏国新会把权力下放，同时这也是对人才最大的激励，但他也只看结果。这样的管理模式，激活了员工的能动性，也能用最简单的方法甄别人才。

　　此外，歌力思还将人才培养纳入了领导层的考核，下属的工作状态、任务完成情况甚至对突出人才的指导，都是领导层进行工作汇报时的重要内容。中层领导、基层领导和先进员工的梯队型人才培养模式，让歌力思在运作中不会出现缺了某个人就不行的情况。

学习力：一切变革的根源

　　而这一切都源于学习。在与夏国新交流中，总能听见他提及德鲁克这个名字。“通过学习德鲁克的理论，使我对公司的管理认知有了根本性的转变。很多人一谈到企业学习就会想到形而上的东西，但如果真正能将学习力贯彻到企业文化当中，将是终生受益的。”夏国新说。

　　当一个企业越发展，其规格和格局就越依赖于领导者的思维和格局。十年前，夏国新曾在管理学课堂上听到影响他一生的一句话，“学习管理，如果只学一个人，那就学彼得·德鲁克；如果只能读一本管理学的书，就读他的《管理的实践》。”

　　“坦白说，当时我对德鲁克不了解，但回来后我就开始读这本书，并且受益很大。此后，我就在全公司推进学习计划，每周三下午管理层必学德鲁克，我也会亲自参加，这样一做就是十年。我已经不能估计，德鲁克的理论对歌力思产生了多大影响。”夏国新说。

　　这样的学习改变了他乃至管理层对于企业发展的根本认知。“我有个感受，就是每当我学习后，就会发现企业有很多问题，进而改进；但如果我一段时间不学习，我就会觉得企业挺好、没问题。所以一个企业家，如果感觉自己的企业没问题，那就是最大的问题了。”

　　如今，歌力思还成立了歌力思学院，聘请外部和内部讲师，分成不同班级教学，并对领导进行学习考核。

　　此外，坚持独立思考是歌力思思辨的外在表现。在如今“动荡”的市场环境中，大部分人的选择不一定是对的选择，企业要避免盲从。多年来只做一个品牌、坚持不打折，都是品牌独立思考的结果。