从2011年末开始，方建华开始致力于供应链的管理。这三年来据说他用了50%的精力在供应链上。此前，茵曼有30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但质量并不稳定，同时方建华意识到，对于服装品牌来说，库存将是未来的致命伤—— 这种对供应链下功夫的前瞻性，令他避开了从2012持续到2013年中国服装市场库存压顶的危机。

   他认为，互联网零售的最大的好处是品牌商直接面对消费者，掌握了所有终端会员的消费需求信息，他开始借助老顾客，结合互联网营销的手法做到精准预测，哪些商品好销，哪些商品应该淘汰。再结合商品的销售周期来下首期订单，然后根据首期订单的反馈，再决定是否加单。

　　在这方面他有几点心得：一、坚持以加单为主的生产方式，宁可库存面料也不盲目生产大量成品。二、削减供应商个数，优化繁杂的生产下单流程，精简生产管理和品控人员。最后，建立规范的产品品质标准体系，以及培养核心工厂，提前下单计划。这个过程中还有一件轶事：方建华从广州市刑侦大队聘请了专业人士掌控和建立公司内部品质管理体系，清除可能威胁产品品质安全的死角。2012年，茵曼销售了过百万件服装，到年终盘点库存不到10%，远低于传统品牌女装库存占存货余额比约70%的平均水平。

　　方建华颇有信心地表示：“可以这么说，在传统服装企业里，我们是最擅长电子商务的。而在线上品牌里，我们的供应链管理是最有优势的。”茵曼是传统加工厂转做线上品牌获得成功的为数不多的例子，因为它深谙电商玩法，又比一般线上品牌在产品研发和生产方面更有优势。茵曼在流量红利的时代并没选择迅速融资，盲目的大规模扩张，而是在运营团队和供应链方面投入大量精力，为以后的持续发展打下一个较为稳固的基础。而且茵曼较早确立了以产品为核心的观念，为日后品牌溢价能力的提升提供支持。

　　有了供应链和产品质量保证，方建华开始走向多品牌运营。去年年初，汇美公司收购了同一产业园内的原创设计师潮牌“初语”。初语是偏向禅意动感清新的文艺女装，被收购后通过设计独立、共享供应链、财务、HR、IT管理系统的模式，去年销售额提升至3.6亿元。今年汇美公司开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在800元以上，针对月入1万-2万的女性(目前每天销售额在20万元左右)，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品、家居等周边领域。

　　方建华认为，未来汇美公司的收入增长将来自多品牌、多类目、多渠道的拓展，他为汇美确定的未来发展方向有点像日本的无印良品，从“棉麻艺术家”扩展到营造“慢生活”的大概念，但无论如何，坚持原创与在大规模生产的工业时代里发现有价值的设计、工艺，这点会始终保留。

　　个性敢于试错、敢于归零的方建华也谈及在三年前试水线下门店的失败，当时开拓线下店的失败，让他清晰了未来汇美的门店该如何开设：做直营的生活方式展示店，比如慢生活概念的插花、手工乃至家居生活的体验，展现汇美旗下品牌的陈列美学，模拟目标消费群的生活场景等等。