| 精于行益于久 |
成功案例
现如今，成功推行精益化设备管理的纺织企业着实不少，而每家企业也都各有各法。比如南通双弘纺织有限公司通过建立三级保养体系，即设备的日常维护保养（日保）、一级保养（月保）和二级保养（部保），来减少非标准机台数的发生率；浙江美欣达印染集团股份有限公司对设备的巡检做到日常点检、定期点检和精密点检；浙江红剑集团有限公司重视新进设备的信息化、智能化应用，同时建立了能源管理系统和“机联网”系统；淄博大染坊丝绸有限公司根据企业装备复杂、数量多、管理难度大的特点，借鉴国内外先进的设备管理经验，形成了符合企业实际的一套新的设备管理做法；青岛即发集团股份有限公司将每年参加各种设备和技术展会收集的有用信息整理到企业信息管理系统知识信息库中，以便制定战略实施计划或项目设计时使用；魏桥纺织股份有限公司则发挥内部技师和专业技术人员的技术优势，抽调组织起来，对较昂贵的进口设备专件分析研究，开展专业化集中配套维修⋯⋯
值得一提的是，在精益化设备管理方面要略胜一筹的山东聊城华润纺织有限公司，早已实行多家企业刚刚列入计划的“看板管理”； 唐山三友集团兴达化纤有限公司从多个角度和方面狠抓设备管理形成了一套自己的体系，可谓细节见真章；安徽华茂集团有限公司则除了在设备改造和维修上对自己提出了更高要求，还一直将节能降耗作为促进企业发展的持久工作。
聊城华润：
设置互动看板打牢安全基础 “公司自2007年开始就借助良好的管理基础，着手探讨TPM的专业化分工、专业保全、品质保全等模块的内容，而随着精益管理的深入，公司形成了‘四必备双监控三线并进’的设备精益维护（TPM）自主管理模式。其中，设备四必备即TPM设备条件整备的清扫、点检、润滑与防错，双监控即生产过程监控与质量监控，三线则为目视线、实际线与绩效评价线。”山东聊城华润纺织有限公司助理总经理王林兴介绍说，“公司对所有工序及附属设施均进行了统一梳理，从设备原理入手，从每个工序找出一个体现其运行状态和运行质量的关键指标进行监控。”
成果是喜人的。通过推进TPM管理，2014年该公司细纱的机械坏车比2010年减少62%；全厂的电故坏车减少56.7%；细纱的生产效率提高了0.4%，运转率提高了1.1%；机配件万锭月消耗减少31.86%。 “公司近4年来持续推进全面、全员、全过程的精益管理，通过聘请专业咨询公司培训、建立系统的精益管理体系。机台承包到保全工，每天早晚各半小时为个人包机时间，早上包机人维修规定项目，下午预防性维修防止中夜班故障；同时公司编制了设备早晚包机检查项目、周包机检查项目、巡回操作检查项目、检查周期等OPL单点培训内容张贴在设备醒目位置，也让运转员工在操作的过程中了解和学习设备的自主保全知识，同时参与自主保全。” 王林兴表示。 与此同时，聊城华润还在各工序设置设备与运转互动看板，“值车工可反馈在设备使用过程中发现的问题，而设备人员则可反馈问题的处理情况、在使用过程中的注意事项及重点关注内容，用看板搭起设备人员与运转员工之间的桥梁，能够使问题、隐患得到及时解决。” 王林兴解释道。 安徽华茂：
实现连续40年盈利增长的安徽华茂集团有限公司，视精益设备管理为纺织企业适应激烈市场竞争的优先选择，也是持续提升企业核心竞争实力的坚强支撑。
据该公司设备处处长姚文红介绍，近3年来，公司从安全生产、节能减排、设备技术升级三个大方面共安排了200余项技术改造，以不断提高基础设施的技术水平。“举几个自动化改造的典型例子，比如对F1508细纱机自动落纱进行改造，使其达到国内先进水平，不仅提高了人工落纱的效率，也减轻了工人的劳动强度；又如对国产自络的升级改造，使其达到国际先进水平，兼备松式络筒机的功能，成型好，可提高15%生产率，节能10%以上，有利于减少用工和能源消耗。” 姚文红表示，在设备维修方面，华茂对各主机工序维修模式进行了调整，“该方式是公司相关设备维修人员结合目前装备技术水平及设备运行现状开展多轮技术交流得出来的。主要有两点，一是实行双轨制维修模式，即周期维修与状态维修并存，根据各工序设备实际情况进行确定，不搞一刀切。二是建立故障性和预防性维护保养制度，根据设备的制造精度和设备在使用过程中的重要程度采取不同的维修模式，确保在设备满足生产的前提下，最大限度减少过剩维修造成的不必要的浪费。” 除了在设备改造和维修上对自己提出了更高要求，华茂还一直将节能降耗作为促进企业发展的持久工作。据了解，华茂在创新节能技术管理方面做了不少工作，如全面推广使用 LED节能灯、大面积应用变频节能技术，以及合同能源管理。“华茂始终坚持以精细化设备管理推进结构调整，设备处和动力分厂发挥引导作用，利用走访、交流、指导等多种形式，深入生产一线积极提供技术支持。生产部门则通过查找节能降耗的薄弱环节，通过强化管理制定节能对策措施，不断降低能耗。” 姚文红说。
为了做好设备管理工作，唐山三友集团兴达化纤有限公司从多个角度和方面狠抓设备管理，已经形成了一套自己的体系。从一般意义上而言，多个方面、多个维度的企业管理工作略显繁杂。而对于唐山三友而言，在一个个细节方面做好设备管理工作，似乎成为了企业的制胜法宝。
“细节工作看似简单，实则又不简单。”公司总经理助理、高级工程师刘勇表示，“公司定期举办的各种岗位练兵和技术比武就是个细节例子。企业的网络练兵每半年进行一次，技术比武每一年举行一次。公司还通过网络学习自由化的优势，创新培训形式，激发职工学习兴趣，进一步加大职工培训力度，实现全员练兵，将职工学习常态化。这种做法可以说是大大提升了全员素质。而且公司还以部门为单位对成绩突出的职工予以经济奖励，考试末位职工工资降级处理，期限为半年。这种奖惩制度也是同设备管理的绩效相挂钩的。”刘勇说。 此外，唐山三友在对高附加值、高消耗备件进行改造的过程中，也花费了不少心思。“比如企业对纺丝机离合器手柄改造，既实现了离合器运行状态下检修的目的，又提高检修安全系数，且一条线可节约备件费用10万元/年。切断刀改进后实现差异性使用，年可增效60万元；对牵伸辊和切断辊腐蚀部位病灶处理、加工再利用，年可增效60万~70万元。这些措施的有效实施，使备件购买费用、年度检修费用大幅降低。” 刘勇说，“通过设备管理， 2014年企业的吨丝检修费用为222元，比2013年同期的288元减少了66元。” 刘勇表示，今年唐山三友将继续严格进行设备管理，善始善终，以达到螺旋上升之目的。 |
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