海尔过去的高速发展是有路标可供参照的。一开始我们学日本，后来学美国，但现在没有榜样了。于是就自己探索，拆掉海尔过去的“墙”，我们希望海尔成为旧模式的破坏者。为此，我们创建了两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。

　　 第一，现在的海尔内部没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。

　　 最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微主加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。

　　 现在，海尔面临最重要的一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔得到的会更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。

　　 第二，海尔的薪酬和很多国际大公司一样，是宽带薪酬，弊端就是员工只盯着职级而非用户。所以薪酬文化也要改变，原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。

　　 海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。彼得·德鲁克曾评价丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。即没有体现出个人尊严，没有体现出机会公平。

　　 有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题，但是，我们用二维点阵体系（横轴是企业价值，衡量诸如销售收入、利润、市场占有率等；纵坐标是网络价值，也就是用户价值）解决了这个问题。

　　 就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。我们永恒的追求是什么？就是变成一个时代的企业。