无论连卡佛的真实销售数字是多少，买手式经营都已经被内地商家当作教材在学习了。一般百货行业的联营模式，商家要与厂家共同分配利润，而采用“买手模式”，商家买断商品，利润肯定要高得多。赛特集团总裁王辛民认为，最难学的是国外的采购环节和买手培养。有时买手采购的款式都很到位，但组合到一起却未必成功。而且买手需要到全球各地采购，成本并不比聘用设计师低。 

    对于实力雄厚的集团而言，用资金去养客户未尝不可，而且它们往往在与海外品牌商谈判的过程中更有优势，更容易买到志在必得和一件难求的货品。而对于刚刚进入市场的独立买手店，纵使市场环境比十年前要成熟，买手店的路依然困难重重。

 

    “在内地开店，窍门是要找一些比较有知名度但是又没有独立门店的品牌，然后再搭配穿插一些小众的新设计师品牌。如果整个店铺都是业内人士认识的品牌，其余人群不认识的话，这样就会出事。”王丽仪创办了买手店libre，在这之前，她在时尚杂志集团工作了很长时间。在她看来，精品店的顾客需要符合“有品位、认识时装和有钱”三个条件。

    “培育品牌的周期很难把控，太新的品牌顾客不认可，若是等到大红大紫了，获得代理权的难度又非常大。”王丽仪说，集团式的买手店起点高，消费者比较认可，而规模小一点的独立买手店，如果出售一些大众消费者不熟悉而价格又偏高的新晋品牌产品，往往会产生抵触心理。“在经营Libre的过程中，引入新晋设计师却无法让市场接受的情况很常见。有时候我们不得不引入一批比较主流的品牌产品，来‘养’那些我们更欣赏的小众品牌。”

 

    正如10 Corso Como这样的鼻祖级买手店来势汹汹，对本土买手店来说是敌亦是友。尽管前者在库存管理和买手制度上经验成熟，但无论是北京的薄荷糯米葱、SEVEN DAYS，还是在北京上海各有一家店的栋梁，甚至广州的一尚门，它们都更了解本土消费者的消费细节和心态。

    “上海的消费者特别明白自己想要什么。上海的小马路上形形色色的服装店覆盖率很高，消费者可以不在这家买就去那家买，相对姿态就会更高一些，体验会更丰富。北京能逛的地方比较集中，消费者倾向性地选择熟悉品牌的情况会比较多。”栋梁设计师品牌店的主理人之一刘馨遐说。

    “尽管现在买手店越来越多，10 Corso Como进上海对我们来说还是一个良性的事情，现在买手店的作用很多还是在引导顾客，让他们知道什么是真正的时尚，这些单靠我们一家店的力量是不够的。”买手店Alter的创始人龙霄说。

    除了实力买手店，洋对手在网络上同样活跃。去年，英国知名网络多品牌集成店ASOS和Net-a-porter都开始涉足中国电商市场，将目光对准蓬勃旺盛的中国网络消费者，与零星几家初成规模的本土网络多品牌集成店相比，前者的运营能力与口碑明显领先。

　　

    耿莉创办的“mr&ms”是买手店的典型，创始人往往身兼总经理和买手两职，以个人色彩比较强烈的手法管理企业。成为买手店老板之前，耿莉是个购物狂，“后来品牌店的货品都不再吸引我，就开始和朋友到香港、欧洲、日本购物。再后来，就开始有了自己开买手店的念头。” 

    从购物狂到买手，耿莉也遇到许多“白手起家的买手”经常遇到的问题。比如，花时间敲开各大心仪品牌供货商的仓库大门；与供货商不断地谈判，在衡量成本与利润的同时还要保证货物风格一致；一旦遇到被代理商垄断的品牌或当季新货，价格也会高到接近零售价等等。

    耿莉说，看似风光的买手生活其实很枯燥和疲劳。“欧洲人对中国进货商并不友善，尤其是小公司。经常会遇到起订量很高的供货商，但有时候提出拒绝后对方反而会妥协。”耿莉说，基本上海外品牌的货品价格高，出国采购的成本也高，在创业初期很难获得高利润。

    10 Corso Como第一家店诞生于1990年。VOGUE意大利版前主编Carla Sozzani在米兰Corso Como大街10号一间汽车库房里开出，随后扩张变成了画廊、咖啡店、书店甚至是有3间客房的精品酒店。

    在扩张国际时尚版图的征途上，10 Corso Como采取了联合当地实力雄厚合作者的方式。2002年，Carla Sozzani把店扩张到日本东京，她选择了川久保玲的公司Comme des Garcons作为合作伙伴；2008年，在韩国首尔的合作对象是三星；2012年底，这家公司宣布进入上海，与在中国运营Ochirly和Five Plus等品牌的赫基国际集团合作开店。

    10 Corso Como上海精品店选址在奢华时尚品牌云集的南京西路，新店将由世界著名的画家、雕塑家和概念艺术大师——Kris Ruhs亲自设计。这家占地2500平方米的米兰潮店将成为中国首家集时尚、艺术和设计于一体的国际精品概念店。