“走出去”的本质是一种战略，但它并不适用于任何企业。如果企业在国内竞争中都有生存压力的时候，根本谈不上“走出去”。因为“走出去”需要现金，需要国际化的管理团队，需要强有力的抗风险能力。

    我国纺织工业由于历史上的盲目扩张，导致产业面临着产能过剩等迫切需要解决的问题，也正因此，我们要重新思考产业发展的内在动因，是创新产品，还是扩张产能？

    其实，在产品创新上，天虹始终坚持差异化的产品结构策略，公司内部也一直坚守着精益化的管理思路。而在布局全球这一过程中，天虹也会继续寻找成本低的地区，或者是关贸有壁垒的地区。

    中国企业的“走出去”跟欧美、日韩等国有所不同，他们更多的是品牌技术、管理模式与国际视野,而我们则以CEM、ODM为主，所以我们每个想要“走出去”的企业都要有一个非常清晰的战略定位，为到底如何“走出去”进行独立思考。

    申洲在2005年5月启动柬埔寨项目，同年底正式投产，主要的业务是成衣制造。目前在柬埔寨的员工人数是7000人，产品的目标市场是欧盟。

    在对柬埔寨的投资过程中，申洲的管理心得是，要重视管理层的本地化。申洲非常重视培养当地员工作为企业的管理层，管理层本地化，可以更好地了解员工的想法。申洲在柬埔寨从没有出现过员工罢工或停产的项目，此外申洲还把国内一些改善员工福利的做法也都用在了境外工厂。比如提供免费的员工工作餐，在企业的发展过程中，老员工能够分享发展成果，同时，申洲不分国家民族，只要岗位职责相同，薪酬待遇就一致，真正做到了同工同酬。

    另外，申洲非常尊重、遵守柬埔寨的法律法规，特别是劳工和环境保护方面，均在努力树立中资企业在国外的良好形象。像越南方面，申洲对环保的要求甚至比国内的还要高，企业要在这些方面舍得花钱。

    近期，申洲又有了在越南建面料工厂的打算，预计员工人数在5万名左右，年成衣产量超过2亿件。相信中国纺织企业在海外的竞争力会不断加强。

富丽达集团董事长、总裁  戚建尔

    富丽达是专业生产粘胶短纤维的企业，近五年来，公司业务迅速扩张，造成原料供应相对紧张，对企业的可持续发展带来了很大考验。

    意识到国内相关资源紧张的现状后，富丽达开始对加拿大、俄罗斯、巴西、印尼、美国等地区进行诸如税费政策到环境产能等方面的考察，并开始寻找可以进行资源整合的公司。最终，富丽达收购了加拿大的纽西尔公司，并对其进行改造，使其生产能力从原来的16万吨提高到20万吨。

    参与国际布局，特别对海外优质资源企业进行收购，是企业产业链实现转型升级的有效途径。有利于提升海外管理经验以及企业国际化人才队伍的培养。       但“走出去”也要充分评估境外投资风险，特别是对投资国家的法律法规、经济文化，市场都要进行全面地了解。

    加拿大经济发展健康，自然资源丰富，地理环境优越，政策透明，政府办事效率高，这是企业收购的前提，否则企业风险无法把握，企业效益更无从谈起。     同时，“走出去”要有明确的目的需求，防范风险。实体企业去海外发展，必须慎之又慎。富丽达“走出去”的目的非常明确，是为进一步完善产业链，降低经营风险，降低生产成本，提高自己的主动权和竞争力。

    最后，政府部门的大力支持，是企业境外投资和收购工作成功与否的重要因素。“走出去”要符合国家的一系列规定，要经过各部门的审批，同时还需要金融机构的支持。富丽达在海外并购中的体会是：外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，风险与机遇并重，挑战与机遇同在。

江苏云蝠服饰股份有限公司董事长  郭健

    云蝠服饰主要出口美国，这些年公司一直在不断总结，不断调整，以期适应美国市场。

    云蝠服饰最早进入美国是在2001年，期间，凭借收购美国小公司的一些品牌，使云蝠在2008年真正实现了自主品牌。今年，云蝠自主品牌的营业额在1.7亿美金左右，到目前为止，业务接待量增长了约6%。

    从金融风暴到现在，云蝠始终在调整经营模式，这也使云蝠保持了稳定的盈利能力。目前，云蝠的经营模式是两头在外，中国本部的主要功能是打样、采购、财务等，主要生产的是急单、难单。美国方面则主要从事设计、研发、营销、物流等方面的工作。

    云蝠的发展，得益于收购了美国的品牌公司，由当地人来操作具体业务。如今，云蝠已经把美国的管理体系搬到中国，采用美国IBM的软件管理，加以属地化应用来提升云蝠的管理能力，如果没有这一套体系，我们不可能有今天的成绩。